A reunião era como
recuperar os cancelamentos dos meses
anteriores.
- Temos que tirar as listagens das saídas e
verificar um a um, dizia o António.
- Já tirei, comentava o chefe de equipa, temos
cerca de 60. Isto vai-nos dar um trabalhão. Nem que tenhamos de não fazer mais
nada amanhã, temos de picar um a um. Depois do trabalho que tivemos a convencer
os clientes a aderir, não podemos deixar cair as vendas.
Toda a equipa concordava com ele.
O Luís apesar de ter ideia diferente consentiu, não queria ser o desmancha-prazeres.
Sentiam que tinham
investido muito no passado naquelas subscrições e estavam avessos a perdê-los,
ainda que neste mês cada subscrição valesse apenas 0,44 pontos de produção contra
os 3 pontos dos meses anteriores.
O cenário descrito, envolve
alguns dos erros de raciocínio mais comuns, entre eles o denominado “falácia do custo irrecuperável”.
O nosso cérebro classifica
qualquer informação relacionada com perdas duas vezes mais forte do que as
relacionadas com ganhos (Kahneman e Tversky). Isto é, para compensar a angústia
da perda, temos que ganhar outra coisa com o dobro do valor. Mas na maioria das
decisões, isso não é tomado em conta. As pessoas tentam manter-se coerentes
mostrando a sua credibilidade, ainda que os custos de avançar com a tarefa
sejam mais elevados do que abandoná-la. As pessoas têm aversão às perdas e a
equipa tinha investido muito do seu suor na venda daquelas adesões.
- Vamos em frente! Se conseguimos antes, agora
também vamos conseguir, falava novamente o Octávio, a manter a investidura motivacional.
Afinal era isso que esperavam dele como líder.
Estudos indicam-nos que, numa perspectiva
puramente de lógica, quando tomamos decisões para o futuro devemos tomar em
consideração apenas os benefícios esperados e não os investimentos já feitos.
De nada adianta ficar emocionalmente preso a situações que podem não dar mais
nenhum retorno positivo.
Os cancelamentos das adesões foram
decisões tomadas pelos clientes, muito provavelmente, com base numa avaliação
das suas capacidades, individualmente, de manter o seu custo futuro.
A equipa ao acreditar que
conseguiam novamente fazer com que os renunciantes voltassem a aderir, estava a
incorrer também na “ilusão de controlo”.
Isto é, criaram a expectativa de uma possibilidade de sucesso muito superior à
probabilidade objectiva (Langer).
Este constructo (crença) está directamente
ligado na gestão das expectativas (acreditavam que conseguiam), no valor do
reforço e da situação (todos concordavam) e explica muito bem o comportamento individual
(a anuência do Luís).
Acreditavam que controlavam a
decisão do cliente. E, tal como Soloman Asch demonstrou, a pressão colectiva
deforma o bom senso de toda a gente.
Sejam sempre cépticos e durmam
sempre sozinhos sobre uma decisão.
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