Gestão e Organização num escritório de Agente de Execução

1 - O que é a Gestão?

1.a - O que são boas práticas de gestão?

1.b - Principais dificuldades e dúvidas dos AE’s

2 - Planeamento (Estratégico; Táctico e Operacional)

         Plano de Negócio

        Missão

        Visão

3 - Organização

3.a - Organização dos Processos Executivos

3.b - Gestão do Tempo

3.c - Aquisição de competências

3.d – Gestão Recursos Humanos

Recrutamento e selecção

Acolhimento e Integração

Sistemas de Recompensas

Avaliação e Gestão do Desempenho

3.e – Sistemas de Objectivos e Formação

4 - Direcção

4.a - Motivação

4.b – Comunicação

4.c - Marketing Jurídico

5 – Controlo

5.a - Controlo Financeiro e Orçamental

5.b - Controlo da Qualidade

5.c - Controlo de Custos

6 - Gestão do Conhecimento

6.a - Externalização e Internalização

7 - Ética

7.a - Regras de Ouro na Ética dos negócios

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Deverá um escritório de Agente de Execução adotar uma gestão empresarial?

A questão não é pacífica.
De um lado teremos quem defenda que sim, que deverão ser geridos de acordo com as melhores práticas de gestão. Outros dirão que não devido à caracterização da profissão.
A advogacia é exercida para a obtenção do lucro ou por sonho profissional?
O retorno financeiro é imprescindível ou não?
Provavelmente a grande maioria não saberá.
Provavelmente, deverá ser o cliente a dar-nos a resposta, ou pelo menos a indicar o caminho. Não é ele o factor mais importante da nossa actividade?
A questão da ética e deontologia são incompatíveis com uma gestão empresarial?

1 - O que é a Gestão?

 

“Gestão é substituir músculo por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento e força por cooperação” – Peter Drucker (considerado como o pai da administração moderna, sendo o mais reconhecido dos pensadores do fenómeno dos efeitos da Globalização na economia em geral e em particular nas organizações)

“Gestão significa influenciar a acção. É sobre ajudar as organizações e as unidades a fazerem o que tem de ser feito” – Henry Mintzberg (um dos maiores especialistas em estratégia).

O conceito de gestão, e a própria gestão foi-se alterando ao longo do tempo.

“Nos nossos dias a gestão passou a ser a arte de motivar as pessoas e não a de comandar”

1.a - O que são boas práticas de gestão?

Boas práticas de gestão são todas as ferramentas e métodos eficazes, ordenados com as necessidades da actividade, e que tornem o nosso trabalho mais eficiente.

A aplicação das práticas deverá ser integrada e ordenada e responder às diversas questões estruturais sobre o negócio:

• Porque deverão os clientes me escolher?
• Como posso garantir a qualidade do serviço?
• Que informações deverei ter para responder rapidamente?
• Como posso avaliar o meu desempenho?
• Como posso controlar os custos?

Quando se fala em práticas de gestão, a abordagem é abrangente às quatro funções que lhe estão relacionadas, e que visam um crescimento sustentado associado a uma carteira de clientes satisfeitos.
Num mercado altamente competitivo, quem melhor se adaptar às exigências das alterações que ocorreram após 2008, melhor preparado estará para sobreviver.

Apenas com uma mentalidade empresarial é que os escritórios sobreviveram nesta nova realidade.
A questão é que, seja em sociedades seja individualmente, o dia-a-dia dos escritórios estão cada vez mais exigentes e a procura da eficiência é o melhor caminho para criar relações fidelizadoras.

Diferenciação e personalização dos serviços. Um pequeno escritório necessita de operar com a inovação e a especialização (como é o vosso caso)

1.b - Principais dificuldades e dúvidas dos AE’s 

 

Dificuldades

1. Lidar com uma visão distorcida do exequente acerca do trabalho do AE. Para ele o AE consegue saber tudo, quando na verdade o acesso às bases de dados são restritivas, existe o sigilo bancário e profissional (ex. edp);
2. Dificuldade nas citações por falta de informação;
3. Economia processual (no sentido de poupar qualquer desperdício na condução do processo e que possam travar o normal andamento do mesmo;
4. Concorrência desleal (tabela de honorários, ética);
5. Tempo processual (longo tempo desde o inicio ao fim do processo);
6. “ser tudo” (o AE tem que gerir processos, pessoas, contabilidade, etc)

Dúvidas 

1. Fiscalidade e Segurança Social (qual o enquadramento da profissão);
2. Qual o número de processos ideal? (equilíbrio proveitos/custos – manutenção da qualidade serviço)
3. Recursos Materiais (Quais os necessários?)
4. Recursos Humanos
5. Como organizar os processos e manter em arquivo
6. Contas bancárias

As 4 Funções que sustentam e orientam a gestão são: Planeamento; Organização; Direcção e Controlo.

2 - Planeamento (Estratégico; Táctico e Operacional)

O planeamento estabelece a forma como queremos que a nossa actividade se desenvolva no futuro. Pode ser definido como o processo onde determinamos o que deve ser feito e como deve ser feito. Tem implícita a ideia de acção e pode ser traçado em termos de curto, medio e longo prazo.
Em Portugal este é o “calcanhares de Aquiles” da gestão já que raramente se planeia.

Planeamento Estratégico (estou a falar de metas e objectivos de longo prazo). Visão para onde vou e onde quero chegar. Sonhar com um caminho a ser alcançado
O sucesso do escritório depende do planeamento estratégico.

Não é simples, mas é possível.

• O que eu quero fazer como AE?
• Como vou fazer para lá chegar?
• Quais os recursos que necessito para lá chegar? (financeiros, tecnológicos, etc)

Elaboração de um Plano de Negócio:

• Quem são os clientes? 
• O que eles esperam do serviço? 
• Quem são os concorrentes? 

Missão: (Qual é o meu negocio?) – Parece fácil, mas nem sempre a resposta é óbvia) é a causa da existência do escritório. Deve fazer o quê? Para quem? Como e onde? Qual a responsabilidade social do escritório. Estas e/ou outras questões podem e devem ser revistas periodicamente.

Define os fins estratégicos gerais e proporciona orientações para o desenvolvimento futuro. Deverá ser comunicada e percebida tanto internamente (caso de sociedades) como externamente

Exemplo da Pinheiro Neto Advogados:
“Atender o cliente em todas as áreas do Direito, no alcance de seus objetivos, com criatividade, segurança e eficiência. Atrair e desenvolver os melhores talentos, formando equipes capacitadas a oferecer serviços de vanguarda. Aprimorar e compartilhar constantemente o conhecimento. Praticar e transmitir valores éticos.”



Visão: É onde se pretende chegar no futuro. Quais são os seus sonhos. A visão tem a intenção de indicar o rumo do escritório.

“Acreditamos no aperfeiçoamento da sociedade pelo Direito. E na Advocacia compromissada com a ética, responsabilidade, excelência das soluções legais, satisfação dos nossos clientes e realização pessoal dos nossos integrantes.”

Planeamento Operacional

Refere-se essencialmente às tarefas desenvolvidas no dia-a-dia. Focaliza-se apenas no curto praz.

3 - Organização

 

3.a - Organização dos Processos Executivos

É muito importante que estas fases sejam objecto de registo no SISAAE para que o acesso à informação, centralizada, seja rápido; fiável; segura e confidencial, disponível e localizada.
Desta forma obtém-se valor com a informação colocando-a ao serviço do escritório, incrementando o seu conhecimento e aumentando a capacidade de análise e de resposta.

3.b - Gestão do Tempo 

Será que alguma vez vamos ter tempo suficiente?



Quem tem tempo suficiente?

O tempo é uma dimensão no qual nos inserimos e existimos pelo que estrutura a nossa identidade (pessoal e profissional).

O tempo não se gere. Apenas podemos gerir o conjunto de actividades que fazemos no tempo que nos é disponível.

Portanto, a 1ª coisa a decidir é: quais são as coisas certas. As que verdadeiramente contribuem para os nossos objectivos?
A 2ª é fazer bem essas coisas. Isto é, da forma mais eficaz e eficiente por forma a desperdiçarmos o menos possível os recursos que temos à nossa disposição.
A 3ª é fazer as vezes suficientes para que produzam os resultados desejados.

Erros

• Considerar a produtividade como apenas dependente da técnica;
• Considerar que as pessoas tomam apenas decisões racionais baseadas em factos e técnicas
• Não valorizar o tempo como um recurso estratégico
• Colocar a culpa nos outros

Saber gerir bem o tempo implica:

• Distinguir o importante do urgente - Se a tarefa é importante devemos dar-lhe a maior atenção. Se é urgente devemos resolvê-la de imediato.
• Estabelecer prioridades
• Saber delegar- nunca faça nada que puder delegar e que outros possam fazer melhor e mais depressa. É vaidade pessoal, loucura empresarial e tempo desperdiçado pensar que podemos fazer tudo.

 
Lei de Parkinson: as tarefas de rotina e controlo tendem a ocupar todo o tempo disponível
Fórmula de Pareto: 20% do tempo produz 80% dos resultados
Princípio de Eisenhower: Primeiro o importante, só depois o urgente

Importante é tudo o que ajuda a atingir objectivos e que, em última analise, produz os resultado
Procedimentos básicos para a rentabilização do tempo:

1. Identificar as tarefas importantes
2. Diagnosticar as principais perdas de tempo
3. Planear o trabalho (utilização da agenda e tasks)
4. Adquirir hábitos correctos de trabalho
5. Abandonar actividades inúteis ou delegáveis
6. Minimizar as interrupções
7. Reduzir o stress (num estudo efectuado em 2002 a classe profissional dos advogados era a que mais sofria de stress)

Nova abordagem na gestão do tempo

As novas abordagens da gestão do tempo ensinam-nos que não ter tempo suficiente não é o objectivo, porque quando temos tempo suficiente pensamos logo numa data de coisas para ocupar esse tempo e voltamos novamente a não ter tempo. O objectivo deve ser a satisfação. Em vez de nos focalizarmos na eficiência devemos procurar sentirmo-nos bem com o tempo. Chegar ao fim do dia e sentir que se gastou bem o tempo.

• Controlo do tempo: entre os trabalhadores a tempo inteiro, os mais satisfeitos com a vida (equilíbrio entre trabalho e resto da vida) são aqueles que trabalham mais horas, ou seja os autónomos;
• Imersão: a felicidade é um estado que ocorre quando estamos em fluxo, isto é, quando estamos empenhados e entusiasmados com o que fazemos
• Propósito: quando aquilo que fazemos tem um sentido, uma importância.

Nós é que escolhemos como pensamos e podemos sempre melhorar. Não podemos esquecer que estamos “formatados” há muito tempo sob uma configuração padrão e que podemos mudar para outra configuração que é melhor.
Não há receitas, apenas um conjunto de ferramentas e técnicas cientificamente testadas à nossa disposição.
Quando não somos senhores do nosso tempo, é quase impossível termos autonomia nas nossas vidas.

3.c - Aquisição de competências 

1. Habilidades de negociação – Os clientes esperam que o AE seja mais do que um técnico que entenda de leis. A sua capacidade de encontrar acordos de pagamento está sendo muito valorizada;
2. Capacidade para reter conhecimentos técnicos dos negócios – esta competência é uma vantagem competitiva muito importante e facilitadora da recuperação do crédito, pelo que o AE deverá estudar a fundo o negocio envolvido;
3. Comunicação e relacionamento interpessoal – a capacidade de influenciar e de persuadir são hoje factores críticos no exercício da actividade;
4. Liderar – coragem para assumir riscos e liderar processos;
5. Motivação – factor essencial para a produtividade;
6. Inovação – dá vitalidade ao negócio, adaptando-se às necessidades dos desafios que surgem diariamente.
7. Capacidade de acção e reflexão (Caracteristicas coersivas?)
8. Direccionar para o acordo
9. Perspicácia (detective) – intuição na análise dos documentos e observação
10. Controlo emocional e psicológico para lidar com problemas sociais – o objectivo é cobrar. De um lado há um executado que luta com dificuldades, do outro um exequente que tem de ser ressarcido. Cuidado com as falsas aparências de dificuldades.

O advogado contemporâneo deverá, no conceito do psicólogo Howard Garder, ter presente as cinco mentes do futuro: a sintetizadora; a disciplinadora; a criativa; a respeitosa e a ética.

3.d – Gestão Recursos Humanos 

A gestão de recursos humanos (como disciplina) lida com o comportamento e relações humanas nas organizações. O seu objectivo é de atrair e selecionar as pessoas adequadas por forma a conseguir um bom clima de trabalho.
Gerir esses recursos humanos (como acção) implica planear e tomar decisões em questões como seleção de pessoal, comunicação interna, motivação, formação, constituição de equipas, políticas remunerativas, flexibilidade laboral, habilidades diretivas, entre outras.

Um escritório da AE deve contar com o pessoal adequado para desenvolver a estratégia e, acima de tudo, proporcionar o conceito de escritório (marca), pelo que uma direcção activa é central.
Também aqui, a administração deverá ser orientada com sentido empresarial mas sempre com um cunho de ética e deontologia profissional. Uma equipa empenhada, inovadora e optimista são activos que farão a diferença.

A inovação é baseada na criatividade, ou seja, na capacidade de encontrar oportunidades onde às vezes somente vemos problemas.


 

Recrutamento e selecção

Muitas das vezes erramos quando procuramos os melhores. O que deveríamos era selecionar os mais adequados.

Acolhimento e Integração

Na entrada de um novo colaborador trata-se de um processo de fazer corresponder as necessidades do escritório às espectativas individuais e, deve por isso, ser eficiente e informativa.
O acolhimento e integração do novo colaborador começa antes da selecção e tem por objectivo dar a conhecer o escritório, a sua organização e a integra-lo na missão e poderá incluir:

1. A preparação do espaço físico;
2. A preparação de toda a documentação necessária às formalidades administrativas;

A formação do novo colaborador poderá ser um dos primeiros passos para a criação de laços de identidade.
Poderá conduzir a alguma instabilidade e a atitudes de desconfiança.

	Formas facilitadoras no processo de entrada: Clarificar o papel do novo colaborador perante o resto da equipa Fornecer apoio e segurança Promover informação realista por forma a ele acertar as espectativas Promover modelos para os comportamentos adequados e alinhados com a cultura do escritório

Normalmente o sistema de recompensas num escritório de advogacia é individualizada e competitiva. Por norma não é premiada a cooperação.
Características do tipo de trabalho indicam que os profissionais do direito tendem a valorizar e são motivados por um desejo de independência ou autonomia. Têm dificuldade em liderar os outros, mas não aceitam ser liderados.
Conhecer um pouco a personalidade do profissional poderá ser mais fácil recompensar e consequentemente motivar. Saber o que o motiva.

Exemplos de recompensas:

Tipo de Recompensas	Nivel Individual	Nivel Organizacional
Intrínsecas	Ser consultado em decisões Dar maior controlo da sua actividade Dar maior âmbito funcional Dar maior autonomia e responsabilização Incrementar desafios profissionais Exercer todo o leque das suas competências Promover a inovação, ideias ou procedimentos	Reconhecimento público Atribuição de funções com maior responsabilidade Delegação de competências Oportunidades de valorização Novos projectos desafiadores Recompensas de equipa
Extrínsecas	Salário Incentivos (comissões ou bónus) Beneficios (subsídios) Simbolos de estatuto (viatura, cartão de crédito, etc)	Recompensas de Equipa Utilização de ajudas ou regalias (cartões, viaturas, etc)

Avaliação e Gestão do Desempenho

O sistema a conceber para avaliar a gestão do desempenho das pessoas tem que estar contextualizado na estratégia global do escritório. Concebe-lo, implementá-lo e desenvolve-lo é fundamental para a gestão da actividade. Este deverá ser o menos subjectivo possível e do conhecimento de todos.
O colaborador tem que sentir que está a ser avaliado coerentemente e isso motiva-o a contribuir para melhores resultados.
Um sistema de avaliação serve para operacionalizar uma intenção estratégica e deverá ser sempre articulado com um sistema atractivo de recompensas individual e deverá responder às seguintes questões:

• Porque é que quero avaliar os colaboradores?
• Quais as consequências? 

Um sistema de avaliação servirá para:

• Medir o contributo individual e da equipa para a prossecução dos objectivos estratégicos e também para detectar lacunas de formação ou de competências,
• Potenciar a inovação e criatividade,
• Alterar comportamentos no sentido de aumentar o desempenho,
• E, melhorar a comunicação interna.

Deverá sempre haver feedback ao colaborador sobre a sua avaliação e desempenho.

3.e – Sistemas de Objectivos e Formação

O pioneiro da gestão por objectivos foi Peter Drucker

O sistema desenvolve-se em 5 fases:

1. Objectivos de longo prazo (integram a na missão)
2. Objectivos de curto prazo (enquadrados nos de longo prazo, mais quantificados)
3. Objectivos individuais (devem ser efectuados num trabalho de interacção com a equipa, quantificados e mensuráveis)
4. Avaliação de resultados (comparação entre as acções desenvolvidas e os resultados, auto-avaliação)
5. Acções correctivas

Vantagens: 

• Traduz um efectivo planeamento global envolvendo toda a gente
• Estabelece prioridades
• Estimula a motivação
• Proporciona uma clarificação das funções e responsabilidades

4 – Direcção

4.a - Motivação (Psicologia Positiva)

Quantos dias entram no escritório e vêm uma pilha de processos e torna-se difícil ficar motivado?

Dicas para se motivar: 

• Faça alguma coisa – por vezes é o stress e a ansiedade que nos condicionam a acção. Lute contra isso e faça alguma coisa. O sentimento de realização ajuda. 
• Não faça nada – isole-se por 15 minutos, feche os olhos, respire fundo e deixe os pensamentos fluir. 
• Movimente-se – faça pequenos exercícios para tonificar os músculos e relaxar a mente 
• Crie um prazo – estabeleça um prazo ou compromisso para a realização do trabalho 
• Chame um amigo - de preferência bem-humorado 
• Ouça musica – comece a dançar e a motivação dobra 
• Tire férias – muitas vezes confunde-se falta de motivação com exaustão ou esgotamento 
• Experimente algo diferente – fazer as mesmas coisas dia-a-dia faz “desligar” o cérebro 

Para liderar tem que compreender o que motiva os outro.

Numa análise básica, a motivação assenta na satisfação das necessidades e concretização de objectivos individuais. No entanto numa visão empresarial, a motivação tem de ser vista como o método de fornecer aos colaboradores a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os objectivos manifestando-se esta na produtividade. Ora isto significa que a motivação é tanto mais eficaz quanto maior for o equilíbrio entre os objectivos individuais e colectivos.



Existem dois tipos de motivação. A motivação intrínseca e a motivação extrínseca.
A motivação extrínseca é aquela que vem de factores externos como as recompensas.
A intrínseca é aquela que vem de dentro do próprio individuo. Não existem recompensas para além da actividade em si mesma.
Os cientistas do comportamento dividem o que fazemos no escritório em duas categorias. As tarefas algorítmicas e as heurísticas. As primeiras são aquelas em que seguimos uma serie de instruções bem definidas e que esse único caminho conduz inevitavelmente ao mesmo fim. As segundas são o oposto em que temos de experimentar diversas soluções.



Num estudo realizado por Teresa Amabile, de Havard, concluíram que as recompensas extrínsecas e as punições, resultam muito bem em tarefas algorítmicas e são devastadoras quando estão em causa tarefas heurísticas.
As recompensas extrínsecas são necessárias mas têm de ser adequadas e justas. Num ambiente onde estas recompensas são muito importantes as pessoas trabalham apenas até percepcionarem a sua justificação.
O melhor a fazer é criar unicamente um ambiente verdadeiramente motivador. O escritório deve ser um local agradável para trabalhar, as pessoas devem ter autonomia e poder desenvolver o seu trabalho com qualidade. As suas obrigações diárias devem fazer sentido no âmbito de uma visão mais alargada.

	As recompensas extrínsecas podem: · destruir a motivação intrínseca · piorar o desempenho · aniquilar a criatividade · prejudicar o comportamento e encorajar a desonestidade · criar dependência

Quando der recompensas extrínsecas tome em atenção 3 requisitos:

• Deve ser inesperada e oferecida apenas depois de a tarefa ter sido completada;
• Pense na possibilidade de oferecer prémios não matérias tais como elogiar o trabalho, ter uma postura activo-construtiva, dar feed-back positivo;
• Transmita informações úteis

Melhor o ambiente do seu escritório.

• Envolvendo as pessoas na definição de objectivos;
• Use uma linguagem não controladora;
• Reserve tempo para os seus colaboradores

4.b - Comunicação

Os advogados têm menor “quoeficiente emocional” do que a maioria da população. Diversos estudos indicam também que são também mais cépticos e procuram mais informação.
A internet é hoje o meio de comunicação privilegiado da advogacia. Permitiu a transferência de dados à distância e uma maior mobilidade de actuação, permitindo o acesso aos dados dos processos em arquivo no escritório a partir de qualquer local no mundo.
A comunicação é sempre um processo de transferência de informações, ideias, conhecimentos ou sentimentos.
Os estudos desenvolvidos na área do comportamento têm demonstrado que face à ausência de uma comunicação eficaz a motivação é afectada negativamente.
A comunicação eficaz implica que os destinatários interpretem correctamente as mensagens que se pretende transmitir.

Alguns especialistas afirmam que há cinco C’s para uma comunicação interna eficaz: clara; consistente; contínua e frequente; curta e rápida; e completa. Isso quer dizer que o foco da comunicação interna é a motivação.

Barreiras à comunicação: técnicas (oportunidade na comunicação, sobre-informação e diferenças culturais); linguagem (vocabulário e semântica); psicológicas (distorção de informações – desconfiança, stress, ouvir o que se espera ouvir, diferenças de percepção)
Capacidade de comunicação: empatia, saber ouvir, técnicas de leitura, observação, linguagem corporal e acção)

4.c - Marketing Jurídico

O marketing jurídico é toda a iniciativa deliberada e efectuada no sentido de levar as pessoas a confiar em vocês.
Não se trata apenas de comunicação:

• Desenvolver parcerias com outros profissionais das áreas complementares (multidisciplinares);
• Praticar o Networking através da criação de uma rede de relacionamentos profissionais e como forma de alavancar os negócios;
• Utilização de blogs e redes sociais (Facebook e Twiter) para prestar serviços e informações aos clientes e divulgar a “marca” profissional;
• Estabelecer um vínculo dinâmico relacional com os clientes como forma de construir novas oportunidades de negócio (inteligência social);
• Estabelecer um plano de relações publicas, fazendo parte de associações e entidades de diversas classes

5 – Controlo

5.a - Controlo Financeiro e Orçamental

Frequentemente os profissionais de prática isolada ou pequenas sociedades têm tendência a misturar o dinheiro dos clientes com honorários e despesas, levando a situações complicadas e que podem afectar a relação de confiança com os seus clientes. Sendo assim, qual a melhor forma? O nosso conselho passa pela utilização de 4 contas bancárias:

• Conta Impostos. Esta conta irá receber sempre 25% de cada recebimento de clientes, prevenindo assim a cobrança dos impostos, nomeadamente, o IVA.
• Conta Despesas. A Conta Despesas irá receber as provisões por conta de despesas. Desta conta irão sair as despesas de expediente e outras variáveis, como por exemplo, consumíveis, fotocópias, papel, canetas, etc.
• Conta Escritório. Nesta conta serão depositados os honorários e é a partir desta que serão pagas as despesas fixas do escritório. Nela deverão ser incluídas, também, as remunerações de todos os elementos da Sociedade.
• Conta Cliente. A Conta Cliente terá sempre como destino o saldo “ZERO”, ou seja, é uma conta que se destina exclusivamente as despesas documentadas ou despesas por conta do cliente

Vejamos alguns exemplos:
1. O Cliente pagou uma factura / nota de honorários de 1000€. São depositados os 1000€ na Conta Escritório e é feita uma transferência de 250€ para a Conta Impostos.
2. O Escritório pede uma provisão de 500€ ao cliente. Neste caso, o escritório poderá (ou não) descriminar o destino da provisão. Esta poderá ter o fim de Honorários, Despesas ou Honorários e Despesas. O ideal será a terceira opção, alocando uma parte a despesas e sendo assim poderemos ter: 350€ para a Conta Escritório e 150€ para a Conta Despesas.
3. O cliente passou uma procuração para a aquisição de um terreno. O cliente fará o depósito/ transferência para a Conta Cliente, saindo o mesmo valor no pagamento. Outro exemplo, poderá ser o pagamento de uma taxa de justiça. Embora haja alguma carga administrativa, a gestão torna-se mais facilitada, profissional e transparente.
SISAAE:


Existem duas contas-clientes, a do executado e a do exequente.

• É obrigatório o registo informático de todos os movimentos e, no âmbito de cada processo devem ser disponibilizados ao executado/exequente sempre que solicitados.
• Os movimentos a débito são efectuados ou autorizados através da aplicação informática.
• Deverão existir contas-clientes diferenciadas para serviços que não decorram dessa qualidade. 

5.b - Controlo da Qualidade

Em que medida é que o serviço oferecido cria satisfação nos clientes?
Não obstante a excelência do serviço ser um objectivo central ao desenvolvimento da actividade, há que ter em conta não só os custos da falta de qualidade como também os custos em que se incorre para ter determinado níveis de qualidade.

5.c - Controlo de Custos

O lema tem que ser serviços de qualidade e com custos baixos. Dai que temos de conhecer, medir, reduzir e principalmente controlar os custos.
A não ser o escritório tenha uma carteira de clientes fixos significativos que assegure uma receita constante, um escritório caracteriza-se por receitas imprevisíveis que devem cobrir custos fixos obrigatórios.

Deverá ser possível, e aconselhável até, estabelecer um sistema de controlo de custos a partir de uma análise detalhada dos gastos e actividades.

O futuro do escritório está fundado em dois pilares:

1. O controlo interno dos custos e;
2. A qualidade dos serviços prestados

 

Como iniciar uma estratégia para reduzir custos?

1. Primeiro devem ser eliminados ou reduzidos aqueles que representarem menos importância na actividade do escritório;
2. Os outros custos deverão ser analisados quanto à possibilidade de serem reduzidos
3. Tomar cuidado para não reduzir ou cortar custos que podem prejudicar procedimentos ou actividades centrais do escritório.

Os resultados não dependem de um corte ou redução de custos, mas fundamentalmente de uma optimização de processos.

6 - Gestão do Conhecimento

6.a - Externalização e Internalização

Aqui existem diversas pessoas já com alguma experiência de vida e isso permite que cada um deles seja hoje mais objectivo do que era.
Mas em boa verdade, ninguém se conhece a si mesmo pois, na presença de uma contrariedade iremos arranjar uma qualquer desculpa ao nosso imaginário, descurando o nosso ser verdadeiro. Muitas vezes culpando os outros para esconder as nossas fraquezas.
Por maior abertura de espirito que tenhamos, a nossa vivência é condicionada pelo filtro dos nossos valores que, quase sempre, não coincidem e desajustam-se com os dos outros.
Ter a humildade de aceitar quem realmente somos, querer saber como somos avaliados pelos outros e como as nossas fraquezas são consequentes é sinal de inteligência.
A projecção de nós nos outros tem subjacentes vectores fundamentais para que possamos conhecer-nos melhor e assim ter relações mais positivas.

Franqueza

Devido a uma educação de base deficiente não crescemos com o sentido de viver em harmonia com o próximo com base na franqueza.
Somos ensinados a alimentar justificações infundadas, a evitar assuntos incómodos e não assumindo as responsabilidades pelos nossos actos, quebrando assim um dos princípios elementares das relações sociais: que todas as acções têm em nós consequências, negando um valor essencial para se viver em harmonia: a franqueza.
Esta tem que ser alimentada como qualquer valor. É por isso essencial que falemos nela, que a valorizemos e que a recompensemos. A falta de franqueza limita as ideias inteligentes e bloquei a tomada de decisão. A franqueza, ainda que possa ter um efeito perturbador nos outros, permite “jogar limpo” e o resultado compensa.


   
Humildade
Na verdade, não somos aquilo que pensamos mas sim aquilo que fazemos e alcançamos e é por isso que somos avaliados pelos outros.
A humildade é a forma como aceitamos os outros, as suas ideias, a suas convicções. Pobres daqueles que vêm nas suas ideias a verdade absoluta pois não conseguirão viver em harmonia na sociedade, acabando por limitar o seu futuro devido a posturas arrogantes, inflexíveis e de critica destrutiva.
Ser humilde significa ter autoconsciência e consciência emocional, o que permite conhecermo-nos a nós próprios e não passar por cima de tudo e de todos para atingirmos os nossos fins.

Medo

Uma das causas da externalização é o medo que sentimos das consequências das nossas acções o que, geralmente, leva à fuga da verdade e torna-se psicologicamente confortável.
O medo é uma fraqueza humana que se evidencia pela ausência de confiança, construída e ampliada pela nossa vivência e nos momentos de sucesso ou insucesso.
Para ultrapassar o medo é necessário conhecê-lo, compreendê-lo mas sobretudo apreciar o sabor de o vencer.
O medo será mais fácil de ultrapassar quanto mais somos reconhecidos e valorizados pelos outros, por isso, e do mesmo modo, deveremos contribuir para o crescimento e bem-estar dos outros.



O erro não está nos nossos defeitos, mas sim na barreira que existe em não tomarmos consciência deles para que possamos melhorar.
Cada experiência deverá proporcionar em nós um momento único de reflexão. Devemos por isso nas relações com os outros tirar o melhor proveito de cada momento, usando-o para um contributo genuíno no sentido de melhorar o que de nós existe.
O confronto das nossas acções com o julgamento de quem nos rodeia é talvez uma das principais ferramentas para o nosso desenvolvimento como pessoas e como profissionais
Depois, é fundamental também que percebamos que não podemos apenas ficar com as explicações do passado e se invista num plano de melhoria. No sucesso de cada dia não podemos ficar condicionados em demasia dos outros.

7 - Ética

7.a - Regras de Ouro na Ética dos negócios

Ética é a disciplina acerca do que é bom e mau, certo ou errado, do dever moral ou da obrigação.

1. Regra de ouro: consiste em actuar como gostaríamos que os outros actuassem connosco com base nos seguintes princípios;
2. Princípio do Utilitarismo: deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior número possível de pessoas;
3. Imperativo categórico de Kant: agir para que a acção desenvolvida se possa enquadrar numa lei, regra ou comportamento universal;
4. Ética profissional: actuar para que as atitudes e acções sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas com independência, pela generalidade dos colegas de profissão;
5. Teste da TV: sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa de televisão as razões da acção;
6. Teste das 4 questões: a decisão assenta na verdade?; É justa para todas as pessoas envolvidas ou afectadas?; Irá contribuir para aumentar algo de positivo? E será benéfico para todos aqueles a quem diz respeito? 

 

 Bibliografia:

- Pink, Daniel H., Drive (A surpreendente verdade sobre aquilo que nos motiva) (2009), Estrela Polar;
- Pinto, A.Costa, Psicologia Geral (2001), Universidade Aberta
- Seligman, Martin E.P., A Vida que Floresce (Um novo conceito visionário da Felicidade e do Bem-Estar)(2011), Estrela Polar;
 - Sousa, M.J., Duarte, T., Sanches, P.G., Gomes, J. (2006), Gestão de Recursos Humanos, 5ª Edição, Lidel-Edições Técnicas

- Teixeira, Sebastião (2005), Gestão das Organizações 2ª Edição, McGraw-Hill;