Espaço de Fluxos

Ontem vi os “Globos de Ouro” na SIC. Do princípio ao fim. Se grande parte da gala não passa de uma fogueira das vaidades, certo é que existem momentos que marcam a noite. Ontem fui, agradavelmente, surpreendido com 4 desses momentos. O primeiro foi quando o Futre subiu ao palco, na companhia da Barbara (uiiii) e mostrou, após provocadas tiradas sobre chineses e conferências de imprensa, que sabe rir de si próprio. Riu, fez humor sobre o assunto, e entregou-se a ele sem qualquer tipo de preconceito. Contrariou o típico português que vê mal em tudo, não gosta que riam dele e para quem a culpa é sempre dos outros. Conforme ele disse, há 24 anos que está fora de Portugal. Um outro momento, foi a presença do Miguel Guilherme ao receber o globo de melhor actor em teatro. A forma como se vestiu, o discurso, o mascar da pastilha. Lembrei-me quando em 2008 o então nomeado, Nuno Lopes, ofereceu o globo ao falecido António Feio. Portugal também é feito disto e não é só de casos de suces

“Partindo da análise do nosso quotidiano e aproveitando para abordar a temática da avaliação em contexto escolar, pretendo com este texto (1) referir algumas das modalidades de avaliação escolar dos alunos, (2) reflectir nos moldes que utilizamos (tanto a escola como os pais) para avaliar e (3) partilhar algumas estratégias que podem ser utilizadas para potenciar as vantagens da avaliação na nossa vida (dos pais, dos filhos, da comunidade educativa). A um nível global, actualmente vivenciamos um momento de crise (entenda-se a sócio-econónico-humano-política ). Avaliar custos, ganhos, gastos, alternativas e consequências parece ser o segredo para uma boa gestão de percursos de vida, de sustentabilidade e sucesso. Por outro lado, viver sem padrões, sem medida, sem conhecimento do esforço útil que produzimos pode ser decepcionante, cansativo, fonte de insegurança e mal-estar. Nos mais diversos contextos (o escolar inclusive), para um desenvolvimento sustentado a longo-prazo, em

7. Podem encorajar a estreiteza de vistas As recompensas podem limitar o âmbito do nosso pensamento e reduzir a sua profundidade. Grande parte dos do que os executivos fazem todos os dias tem como único objectivo melhorar o desempenho da empresa no trimestre seguinte, tornando-se isto numa verdadeira obsessão e concentrando recursos substanciais a assegurarem que os resultados têm bom aspecto nos gráficos. No entanto, as empresas acabam por pagar um preço elevado por não terem uma visão estratégica para lá do trimestre seguinte. Vários investigadores concluíram que estas empresas apresentam taxas de crescimento inferiores por que tendem a investir menos em investigação e desenvolvimento. Os especialistas avisam «a simples existência de prémio pode bastar para os empregados se concentrarem de forma míope nos ganhos imediatos, perdendo de vista o potencial devastador dos seus efeitos de longo prazo sobre a organização». Nos meios onde as recompensas extrínsecas têm mais importância, mu

6. Podem criar dependências O economista russo Anton Suvorov construiu um modelo econométrico complexo para mostrar este efeito a que chamou “teoria do agente principal”. Conforme explica as suas conclusões vão no sentido de que «as recompensas criam dependência porque, uma vez oferecida, uma recompensa contingente leva o agente a esperá-la sempre que enfrenta uma tarefa semelhante, o que por sua vez leva o chefe a ter de oferecê-las repetidamente». Esta conclusão não é mera teoria já que foi provada no campo da neurociência numa experiência com recurso a imagiologia envolvendo dopamina. As pessoas mobilizadas pela perspectiva de receber recompensas tomam, na realidade, decisões menos correctas. A cenoura com que se acena para estimular certos comportamentos, embora possa não ser má em todos os casos, noutros produz o mesmo efeito da cocaína. Pink, Daniel H. (2009), Drive – A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que Nos Motiva, Estrela Polar, Alfragide

5. Podem encorajar a desonestidade, os expedientes e os comportamentos contrários à ética O que a ciência está a revelar é que as cenouras e os chicotes podem promover o mau comportamento, criar dependências e encorajar as vistas curtas, levando as pessoas a considerarem apenas os objectivos de curto prazo, à custa dos objectivos de longo prazo. Recentemente um grupo de académicos da Faculdade de Gestão de Havard e das Universidades do Arizona e Pensilvânea puseram em causa a eficácia da regra da gestão por objectivos nas organizações. Os objectivos pessoais de cada um são, em geral, saudáveis. No entanto, os objectivos impostos por outros – os objectivos de vendas, os resultados trimestrais, os testes aferidos e por ai fora – podem ter efeitos secundários perigosos, na medida em que orientam a nossa mente num limite delimitado com custos potencialmente elevados. Os professores das faculdades de gestão reconhecem hoje que «os objectivos podem criar problemas generalizados às organi

4. Podem prejudicar o comportamento Em 1970, o sociólogo britânico Richard Titmuss ao estudar os dadores de sangue no Reino Unido, propôs a hipótese que pagar o sangue não era apenas imoral, mas ineficaz. Os economistas troçaram. Vinte e cinco anos mais tarde, dois economistas suecos fizeram a experiência para testar aquela hipótese e o palpite de Titmuss parecia estar correcto. Os incentivos em dinheiro aos dadores de sangue provocaram a diminuição destes. A razão foi terem contaminado um acto altruísta e suprimido o desejo de fazer algo positivo. Misturar recompensas com tarefas interessantes, nobres ou criativas por natureza é entrar num jogo muito perigoso. Pink, Daniel H. (2009), Drive – A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que Nos Motiva, Estrela Polar, Alfragide

3. Podem aniquilar a criatividade Teresa Amabile e outros investigadores chegaram à conclusão que as recompensas exteriores podem ser eficazes quando estão em causa tarefas algorítmicas (seguir um certo curso de operações pré-definidas). Mas quando estão em causa tarefas mais associadas ao lado direito do cérebro em que é exigido soluções heurísticas (flexibilidade, resolução de problemas, invenção ou compreensão, etc) as recompensas do tipo condicional podem ser perigosas dado que não estimulam o pensamento criativo e irreverente. Quando a economia se orienta cada vez mais para actividades criativas e para o trabalho conceptual, pode estar aqui uma das falhas mais alarmantes entre o que a ciência sabe e o que o mundo económico real faz. Pink, Daniel H. (2009), Drive – A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que Nos Motiva, Estrela Polar, Alfragide

2. Podem piorar o desempenho : Numa experiência efectuada em Madurai, na Índia, por Dan Ariely concluiu-se que as pessoas a quem foi oferecida uma recompensa média tiveram o mesmo desempenho daquelas a quem oferecida uma recompensa mais baixa. As que obtiveram pior resultado foi as que tiveram uma recompensa mais elevada. Em experiências levadas a cabo por quatro economistas do MIT foi refutado também um dos princípios simples da actual vida económica – que as recompensas elevadas estão por detrás dos desempenhos de alto nível. Pink, Daniel H. (2009), Drive – A Surpreendente Verdade Sobre Aquilo que Nos Motiva, Estrela Polar, Alfragide

1. Têm o poder de destruir a motivação intrínseca : Os cientistas do comportamento começaram a desvendar o efeito Sawyer (trabalho é tudo o que o corpo é obrigado a fazer e divertimento é tudo o que o corpo não é obrigado a fazer). Na experiência efectuada em 1978 por Lepper e Greene, em alunos do pré-escolar, concluiu-se que as crianças a quem se disse que iam receber uma recompensa pelo trabalho mostraram muito menos interesse e passaram menos tempo motivados do que os outros, comprovando que a recompensa retirou o prazer à actividade. Isto é, as recompensas extrínsecas faziam desaparecer a motivação intrínseca. As recompensas manipuladoras do tipo condicional (se isto, então aquilo) se por um lado activam o efeito Sawyer, por outro sufocam este terceiro tipo de motivação. Esta descoberta é uma das mais robustas das ciências sociais e também uma das mais ignoradas. Em 1993, Alfie Kohn, no livro Punished by rewards, apresenta uma visão devastadora aos incentivos extrínsecos - “ins

Poderia ser o encanto do despertar para as cores todas as manhãs. Mas não é só. Poderia ser o prazer do sabor de todo alimento degustado. Mas não é só. Poderia ser a emoção de ouvir todos os sons do mundo a um só tempo. Mas não é só. Poderia ser o cheiro do mel em produção ou de uma flor em botão. Mas não é só. É mais que o milagre de ver tantas cores. É mais que a satisfação pelo alimento. Mais que a felicidade de ouvir uma música. Mais que o sentir o perfume das coisas vivas e não. É ainda o merecer o doce e suave encanto do toque em outro ser... Os sentidos . de Thelma Prado Moraes

“Para ser o que sou hoje, fui vários homens. E, se volto a encontrar-me com os homens que fui, não me envergonho deles. Foram etapas do que sou. Tudo que sei custou as dores das experiências. Tenho respeito pelos que procuram, pelos que tateiam, pelos que erram. E o que é mais importante, estou persuadido de que minha luz se extinguiria se eu fosse o único a possuí-la” - Goethe

Ontem fui a um jantar de homenagem de uma colega que passou à situação de reforma. Trabalhei com ela entre 1996 e 1999. Retrocedendo a esse tempo e fazendo uma análise sobre a evolução das relações de trabalho até ao presente, não tenho dúvidas que houve princípios estruturantes das relações profissionais que se alteraram. Hoje, o valor intrínseco da ética profissional, do respeito e da confiança, perdeu-se ou diminuiu dando lugar a outros sentidos de presença e de pertença. Existem três fases no ciclo de vida do Homem cuja passagem pode provocar efeitos psicológicos e comportamentais preocupantes. A entrada na vida escolar, a entrada no mercado de trabalho, e a de entrada na reforma, este, segundo Atchley (1976), genericamente, é composto pelas seguintes fases: Pré-Reforma – começa a haver uma separação emocional ao trabalho a uma aproximação fantasiada acerca das expectativas da reforma; Lua de Mel – ao abandonar a vida profissional, o individuo vive intensamente as

Tirei esta publicação da revista Exame, em Setembro de 1996. Depois destes anos todos, já consegui descobrir alguns atalhos, e vocês? 1. Encurte o numero de horas de trabalho, independentemente do numero de tarefas que tem para fazer, mesmo sabendo que alguma coisa vai transbordar; 2. Reestruture os métodos de trabalho e concentre-se apenas no essencial; 3. Aprenda a distingir o que é urgente do que é importante. È tudo uma questão de ordem; 4. Ordene a prioridade das tarefas a executar, tendo a consciência que essa ordem pode mudar várias vezes ao dia; 5. Encare cada dia como se fosse o último. Organize-se e verá que a sua produtividade não só não baixará como aumentará; 6. Para trabalhar menos horas e produzir mais tem apenas que incutir no seu processo de trabalho agilidade, flexibilidade e qualidade; 7. Elimine várias etapas desnecessárias do seu dia, em especial aquelas em que os custos são maiores que os benefícios; 8. Mude todos os proce

Segundo Carol Dweck, professora de Psicologia na Universidade de Stanford, considerada uma das melhores no estudo da motivação e desempenho em crianças e jovens, aquilo em que as pessoas acreditam é que lhes dá forma naquilo que alcançam. As convicções acerca de nós próprios e das nossas capacidades é que determina a forma como interpretamos as nossas experiências e estabelecem os limites ao que somos capazes de realizar. A falta de mestria (sabedoria) dos nossos líderes e chefias é porque esta é caracterizada como uma forma de pensar e não uma maneira de se posicionar perante os outros. As descobertas de Dweck centram-se sobretudo nas diversas noções de “inteligência”, mas aplicam-se com pertinências a todas as capacidades humanas. Para Dweck, as pessoas podem ter duas posições relativamente à inteligência. As que adoptam a «teoria de entidade» - a inteligência como uma entidade limitada e inata. E as que adoptam a «teoria incremental» - a inteligência que pode ser incrementad

O universo das nossas empresas está rodeado de desgraças por todos os lados. Falta de produtividade, a falta de liquidez, a crise económica, a ausência de crédito, o desinvestimento. E o problema laboral, com esta falta de vontade de trabalhar. A classe trabalhadora portuguesa, publica e privada, anda à arrastar-se para o trabalho, a aguardar que chegue ao fim do dia e a esperançar o fim-de-semana. Têm-se ouvido falar de serem necessárias mais horas de trabalho, de acabar com alguns feriados, de tornar a legislação laboral mais flexível, etc., como se estas fossem as poções para fazer com que os trabalhadores sejam mais produtivos. Mas o que nos faz, verdadeiramente falta, é sentir-mo-nos motivados para o trabalho. E o verdadeiro problema da falta dessa motivação prende-se com a falta de liderança e a existência de chefias que não entendem os trabalhadores como o principal recurso da empresa nem lhes reconhecem o esforço e dedicação. E sem esta pratica de liderança, não pode have

Com base num teste com estudantes, Csikszentmihaslyi desenvolveu um sistema que ficou conhecido como «método de amostragem da experiência».  Quando dava aulas na Universidade de Chicago, o psicólogo, pediu aos estudantes que o contactassem várias vezes ao dia, a horas escolhidas ao acaso.  A determinada altura decidiu usar uma palavra grega que as pessoas usavam quando queriam referir-se aos seus momentos mais altos, a que denominou de "fluxo". Com base nos resultados, Csikszentmihaslyi, concluiu que as experiências gratificantes ocorriam quando as pessoas se encontravam em "fluxo". Isto é, quando fluímos, os resultados tornam-se claros. O mais importante na experiência do "fluxo" é a relação perfeita entre o que a pessoa tinha de fazer e o que conseguiu de facto fazer. No fluxo, as pessoas vivem o momento de forma tão profunda. e sentem-se tão completamente ao leme, que o seu sentido de tempo, lugar e até de "eu" se dilui. São, sem d